نماذج تحليل أنماط القيادة

الفصل الرابع
نماذج تحليل أنماط القيادة

"تفترض دراسات أنماط القيادة، أن فاعلية القائد في تحقيق أهداف الأداء، ورضا أفراد الجماعة، يتوقف على نمط القيادة، الذي يتبعه القائد، أو نمط السلوك، الذي يمارسه في علاقته بالجماعة. ووفق هذه الدراسات، فإن العامل المحدد لفاعلية القيادة، يتكون من مجموعة من الأنشطة والتصرفات، التي يبديها القائد، والتي تشكل في مجموعها أسلوباً عاماً، أو طريقة، أو نمطاً لقيادته".

وفيما يلي عرض لأهم النماذج، التي تناولت تصنيف أنماط السلوك القيادي.

المبحث الأول: نموذج تاننباوم وشميدت (Tannenbaum and Schmidt)
1.
أسهم كل من تاننباوم وشميدت، سنة 1958(Tannenbaum and Schmidt)، في وضع نموذج يستخدم في تحديد النمط القيادي الملائم، ويقوم مفهوم هذا النموذج على أساس أن الأسلوب القيادي، يعتمد على ثلاثة متغيرات هي:

أ.
الصفات الشخصية للمدير، والمبادئ التي يؤمن بها، ومدى ثقته في مرؤوسيه.

ب.
نوع المرؤوسين.

ج.
الظروف المحيطة، مثل، فلسفة المنظمة وتقاليدها، فعالية وإنتاجية الأفراد، نوع المشكلات القائمة، توفر الوقت.


وقد طور تاننباوم وشميدت نموذجهما، ليشتمل على سلسلة من أنماط القيادة، فيما أسموه بسلوك المدير والمرؤوسين. ويتراوح مدى هذه الأنماط، بدءاً من نموذج القيادة التحكمية "الأوتوقراطية"، ثم تتسلسل لتنتهي بنموذج القيادة الديموقراطية بالمشاركة.

2.
وقد أدخل تاننباوم تعديلاً على هذا النموذج في عام 1973، في صورة دائرتين محيطتين بالنموذج، تمثل إحداهما تأثير البيئة الداخلية للمنظمة، والأخرى تأثير البيئة الخارجية.

والشكل التالي يوضح نموذج تاننباوم وشميدت، بعد تعديله عام 1973، القائم على سلوك المدير والمرؤوسين.



وطبقاً لهذا النموذج، تكون هناك سبعة أنماط للقيادة؛ ثلاثة منها أقرب إلى النمط الأوتوقراطي، وثلاثة إلى النمط الديموقراطي، بينما يقع بينها نمط وسط، (النمط الرابع في الشكل). والأنماط السبعة هي:

أ.
الأنماط القريبة للسلوك الأوتوقراطي

(1)
القائد الذي يقوم بجميع مراحل صنع القرار، ويتخذ القرار، ويعلنه على التابعين لتنفيذه، من دون معارضة، مستخدماً أكبر قدر ممكن من سلطاته، للحصول على قبولهم للقرار.

(2)
القائد الذي يقوم بجميع مراحل صنع القرار، ويتخذ القرار، ثم يحاول إقناع تابعيه بقبوله، (يروج للقرار).

(3)
القائد الذي يقوم بجميع مراحل صنع القرار، ويتخذ القرار، ويقدمه للمرؤوسين إلاّ أنه يتيح لهم فرصة مناقشة القرار، وعرض تساؤلاتهم عن مضمونه.


وفي هذه الأنماط الثلاثة، يتضح أن القائد يصنع القرار ويتخذه بنفسه أولاً، ثم بعد ذلك إما أن يعلنه، أو يحاول إقناع تابعيه به، أو يعرضه للمناقشة، وهذه الأوضاع الثلاثة، تمثل ثلاث درجات من الأوتوقراطية وتسلط القائد؛ أكبرها عند النمط الأول، وأقلها عند النمط الثالث.

ب.
الأنماط القريبة للسلوك الديمقراطي

(1)
القائد الذي يفكر في المشكلة، ثم يعرضها على التابعين، لإشراكهم في اقتراح بدائل حلها، ثم يتخذ القرار على ضوء ذلك.

(2)
القائد الذي يحدد لتابعيه حدود تصرفاتهم، ومحددات القرار، ويترك لهم حرية التفكير في البدائل وتقييمها، واختيار أفضلها في حدود لا يتجاوزونها، ثم اتخاذ القرار الأكثر ملائمة.

(3)
القائد الذي يشترك مع تابعيه في صنع القرار، في إطار الحدود التنظيمية.


وبالنسبة إلى هذه الأنماط الثلاثة، يتضح أن القائد لا يصنع القرار كله بنفسه، فهو إما أن يشرك تابعيه في مرحلة التفكير في البدائل، وحتى اتخاذ القرار، وإما أن يترك لهم صنع القرار كاملاً، ولكن في حدود إطار من المحددات، التي يضعها هو بنفسه، وإما أن يشترك معهم كأحدهم في صنع القرار، الذي يتحدد إطاره بمحددات تنظيمية. وهذه الأوضاع الثلاثة، تمثل ثلاث درجات من الديمقراطية في القيادة، أكبرها عند النمط السابع، وأقلها عند النمط الخامس.

ج.
ويتبقى من الأنماط السبعة، نمطاً وسطاً (النمط الرابع) يقوم فيه القائد بصنع القرار، واتخاذه، ولكن بصفة مبدئية، على أن يترك فرصة تغييره كنتيجة لمناقشة التابعين له. وهذا النمط بطبيعة الحال، لابد من أن يكون جامعاً لمزايا طرفي المقياس وعيوبهما. فالقائد يعد على قدر من المرونة، تسمح بمشاركة التابعين، ولكنه في الوقت نفسه هو الذي يصنع القرار ويتخذه، وفي هذا الوضع يكون التابعون له بمثابة مستشارين فقط.


3.
وقد نصح الباحثان المديرين، حول الكيفية التي يمكن أن يختاروا بها الأسلوب القيادي، من خلال تحليلهم للجوانب التالية:

أ.
المدير نفسه

(1)
أن على المدير أن يختار الأسلوب القيادي، الذي يفضله من مجموعة النماذج السبعة المشار إليها في (نموذج محيط الدائرة).

(2)
كلما كانت ثقة المدير كبيرة في كفاءة مرؤوسيه، شجعه ذلك على اختيار الأسلوب الديموقراطي (التحرري) في القيادة.

(3)
كلما كانت الحاجة كبيرة وملحة على التدخل والرقابة الإشرافية الدقيقة، كان من الأفضل أن يختار المدير الأسلوب التحفظي، في القيادة.


ب.
المرؤوسون

(1)
كلما كان المرؤوسون على قدر كبير من الكفاءة، كلما شجع ذلك على اعتماد الأسلوب الديموقراطي، في الإدارة.

(2)
كلما كانت رغبة المرؤوسين كبيرة في الاستقلالية، وتحمل المسؤولية، شجع ذلك على اعتماد أسلوب القيادة الديموقراطية (التحررية).

(3)
كلما كان المرؤوسون أكثر تضامناً والتحاماً مع المنظمة في تحقيق أهدافها، والشعور بأهمية المشكلات التي تواجهها، شجع ذلك على نهج الأسلوب الديموقراطي في الإدارة.


ج.
الظروف المحيطة:

(1)
كلما كان حجم المجموعة الإشرافية كبيراً، كان من الأفضل اختيار النموذج التحفظي "الأوتوقراطي" في القيادة.

(2)
كلما اتسع النطاق الجغرافي لموقع عمل المجموعة، كان من الأفضل استخدام أُسلوب القيادة التحفظية.

(3)
كلما تعرض المدير لمواجهة ضغوط الوقت في اتخاذ القرارات، كان من الأفضل اعتماد أُسلوب القيادة التحفظية.

(4)
كلما كانت مجموعة العمل الإشرافية متماسكة ومتكافئة، شجع ذلك على اختيار الأسلوب الديمقراطي، في الإدارة.

(5)
كلما كانت المشكلات التي يتعرض لها المديرون معقدة، كان من الأفضل انتهاج الأسلوب "الديموقراطي" في الإدارة، لضمان تعاون المرؤوسين مع المدير، في الوصول إلى قرار جماعي، إزاء المشاكل المعقدة.